自2019年8月上线之后，《脑洞大师》便开始了它袭卷全球的霸榜之旅。在短短的8个月之内，这款作品不但在Google Play和App Store收获了2.4亿的用户，还先后在100多个国家与地区的下载总榜中登顶。
这是一款颇为独特的游戏：一方面，它是一个款不折不扣的超休闲游戏。手绘的画风以及简单的玩法，使得它拥有易于上手的特点。但在另一方面，产品本身又颇富有变化性，这带给《脑洞大师》的，则是较一般休闲游戏更长的生命周期。可以佐证这一点的是产品榜单上的成绩，自从2019年8月产品上线之后，在长达9个月的时间里，这款作品均未掉出过Google Play的榜单前3之列。而在越南地区，《脑洞大师》更是在长达3个月的时间内牢牢占据第一之席。
对于这一成绩，风眼科技梁先生，给后来人一些借鉴。在交流之中，出人意料的是，一方面，梁先生坦言，《脑洞大师》的确因创意而流行，但在这个过程中产品并没有一些套路和标准化的东西。正因全公司上下“脑洞大开”最终才研发出了如此之多的关卡。
采访A：《脑洞大师》在今天的成绩已经是毋庸置疑，但这个品类所属的市场并不能说一片蓝海，这在这种情况下更凸显出这款产品成功的可贵。在您看来，这款产品能够成功，在团队内部看来更多得益于什么？
梁先生：首先我需要说明的一点是，之于风眼科技来讲，《脑洞大师》并不是第一个尝试出海的产品。在此之前，由于我们的团队是做交互设计出身，因此已经做过几款填色游戏并尝试海外发行。
这样的特点也就形成了团队独有的优势，这也是我们内部认为《脑洞大师》成功的因素之一。由于团队的游戏长期面向海外市场，使得我们在产品设计与研发时拥有更强烈的国际化思维。
另一方面，《脑洞大师》最终成功，我们内部也仅仅认为是一个集中爆发的结果。因为在此之前，我们曾经在海外做了多款休闲游戏，这其中不乏通过投放而达成千万下载量级的产品。而从《脑洞大师》开始，我们意识到随着市场的变化，只会做自然量推广的产品，对于一个团队的综合能力来说并不健全。因此通过《脑洞大师》这个产品，我们也迅速的完成了结构的调整，在过往强调研发的特点之上补充了团队的发行能力。
综上所述，《脑洞大师》能够成功在我们看来更多是得益于团队的优势。我们本身拥有较强的国际化产品研发基因，随后又补足了发行能力。研发与发行紧密的绑定、配合，最终取得了市场上的成功。
采访A：但从产品立项上来说，当时敢做这件事情有没有一些具体的评估。即这些优势体现在哪些方面，使得我们敢去做这样一款产品？
梁先生：其实也没有考虑太多。我们有很多创意在DEMO期间就放弃了，要么数据不好，要么获取成本太高。最初我们立项《脑洞大师》主要是考虑研发比较轻，试错成本低。感觉比较无厘头，脑洞可以搞得很大，也适合我们团队做。围绕此，我们总结了3点团队的优势或者说经验所在。
第一，围绕产品上线吸取自然量方面：如产品的图标、截图、素材、ASO等等一系列与自然量相关的东西，我们都有最基础的经验。因此从吸量的角度上来说，团队本身具备一定的能力。
第二，在产品定位上，究竟是做一个“独乐乐”的产品，还是做一个“众乐乐”的产品？我们进行了讨论，并且最终确定了现在的游戏模型，因为我们认为这个模型与玩法是比较适合团队去做的。
第三，当时我们认为《脑洞大师》应该能够接一些激励广告，这也保证了产品的收益不会太差。本地化带来的效果立竿见影，游戏的下载量猛增。同时伴随着聚合广告平台的发展，也使得《脑洞大师》可以在不同区域的累积一笔比较不错的收益流水。对于休闲游戏来说，在这方面往往是可以更为深入地去做的。毕竟本土化翻译也是游戏体验的一部分。如果用户连文本都看不明白，又谈何体验呢？
采访A：刚才您提到了获取自然量方面风眼科技有一定的经验积累，那么在《脑洞大师》的发行过程中。我们将哪些此前积累的经验用到了产品中？
梁先生：除素材、图标之外，更为主要的是本地化部分。但这部分并没有想像的复杂，我们所做的仅仅是将欧美市场的小语种都进行了相应的翻译，让更多国家的用户能够无障碍的进入游戏。
语言本地化带来的效果立竿见影，游戏的下载量猛增。同时伴随着聚合广告平台的发展，也使得《脑洞大师》可以在不同区域的累积一笔比较不错的收益流水。
采访A:但这种多国家必然导致多语言版本，这无疑会加大工作量。对于很多CP或者发行来说，这似乎并不是一个轻易能够承受的。比如说在游戏里每局通关后有一句鼓励的话，针对于不同地区和国家都做意译的话，这个工作也许是不可想像的复杂。
梁先生：的确如你所说，在整个的本地化翻译过程中，我们遇到了非常大的挑战。比如说我们更换了几家供应商，同时不停地调整文本在翻译成小语种后表达上的清晰度。在工作量最大的时候，甚至连公司的客服都参与了进来。目的只有一个，就是让这些小语种所匹配的国家和地区的用户，能够比较顺畅地接受游戏。
这个工序的确非常熬人，但它的收益也比较明显。举例来讲，《脑洞大师》在越南地区曾经霸榜长达3个月，原因就在于它是第一个将游戏翻译成越南语的休闲游戏。而在此之前，很多休闲游戏发行商在东南亚往往将游戏直接译成英语，理由是英语是世界通用语言。但事实上这种做法很难让你有效地打开T2以及T3国家市场，因为在这种情况下你面对的仅仅是一小部分懂英语的当地用户。而对于休闲游戏来说，在这方面往往是可以更为深入地去做的。
采访A：截止到今天《脑洞大师》一共翻译了多少种语言？
梁先生：不同的市场一共翻译了18种语言。
采访A：在这个翻译的过程中是否会有一些“坑”是之前没想到的？我们是怎么规避的？
梁先生：主要是针对供应商层面，我的建议是合作的供应商一方面要对业务上心，另一方面一定要玩游戏，最起码要懂游戏。
拿刚才的越南语版本来说，为什么我们更换了一次供应商？因为最初的供应商并不懂游戏，他们的翻译方法是直接对文档翻译。这种翻译导致的结果是用户纷纷反馈“我看不懂你这个游戏在说什么？“。最后客服及时发现了这个问题，而后我们换了一个玩游戏的供应商，他们一边翻译，我们一边核对。
类似于北欧的室内设计风格的UI大众用户都会比较喜欢。这样做的好处是可以让用户更聚焦于玩法本身。相比之下一些太强的个性化在超休闲中反而会让用户排斥。
采访A：在本土化翻译之外，您刚才还提到了UI。这其实是风眼科技的强项之一，那么作为一款全球化的休闲游戏。我们最初针对于《脑洞大师》进行了哪些富有针对性的UI调整？
梁先生：首先从游戏的风格化上来讲，《脑洞大师》在设计的时候采用了大家更容易接受的手绘画风，并且将游戏的整体UI做的相对简单了一些。你会看到，《脑洞大师》在内容、标题、边框等方面是没有太多修饰性设计的，甚至从UI的角度来说，你会发现它更像一个应用。
但这样的做法好处是可以让用户更聚焦于玩法本身。相比之下，太强的个性化与风格化反而会让一些用户看了之后产生排斥的感觉。就《脑洞大师》来说，你可以把它的UI设计理解为类似于北欧的室内设计风格，大众用户都会比较喜欢。
采访A：事实上这一点我们之前在和一些出海的发行在聊的时候，他们也会提到在北欧以及泛欧洲地区，用户更喜欢这种更为简单的风格与设计，并且相应的更专注于玩法。那么是否可以说对于休闲游戏来讲，这种“简约风”的设计会更为用户所接受一些？
梁先生：首先我不否定这个说法。但在另一方面，我个人认为还是要因产品和针对的用户群体而异。因为我们要理解一个游戏的用户是多元化的，而重度游戏用户和新手用户对于同一游戏的接受度与反应是不同的。具体到《脑洞大师》来说，我们最初想做的就是一个全年龄段的游戏。但当你把其中的成熟游戏用户单提出来的话，会发现他们的喜好也是各不相同的。总体来讲他们比较专注于玩法本身。
我认为对于游戏用户来说，只要你的玩法有一定创新，让他们感受到了乐趣，或者说他们第一次接触到此类游戏，那么这些用户是肯定愿意留下来的。但这并不代表他们会忽略你游戏本身的风格。
当然，对于一款休闲游戏来说，如果过度去做个性化设计，那效果很有可能适得其反，因为的确有些用户会认为这会影响他们玩的过程。
采访A：说回到本地化这个环节，无论是UI还是内容层面，我们在国内版本和海外版本上是否有一些变化？
梁先生：首先从UI层面我们在国内版本中引入了一些等级、数据方面的提示，但是我们发现这些数据的引入并没有给产品的数据带来一些更积极的变化。
其次在内容层面，《脑洞大师》国内版本肯定是有一些独有的东西。比如说最初上线的时候由于在春节档，所以我们引入了一些红包关卡。但这个内容的首创并非源于国服，而是在中国台湾地区已经经过测试，证明效果良好才引入到国服版本。
从内容层面的更新来说，《脑洞大师》并没有分得特别细，只是大概分为了国内版和海外版本。而国内版本的本地数据内容也往往经过了一些相近的文化圈属性的临近市场测试。比如，刚才说的红包关卡就是在中国港澳台地区测试数据良好，才被引入到国服版本。但同样，这些内容并没有引入到其它海外版本中去。我们仍然希望通过相近的文化圈，更为平滑地过渡到相似的市场，这会使得整个产品的发行更顺畅一些。
采访A：之前行业里有一些分析文章认为《脑洞大师》采用的手绘风格是游戏成功的一个原因。那么您认为这种风格对于游戏最终的成功帮助大吗？
梁先生：从接受度来看，亚太地区的用户对于手绘风的接受度远比欧美地区用户的接受度更高。这个数据也证明了至少在欧美地区，手绘画风并不是游戏成功的唯一因素，更为重要的还是这种玩法吸引了他们，令他们相应地忽略了手绘的画风。
坦白来讲我认为一个游戏在不同的地区肯定都会面临相似的问题。但我们的经验是作为一款游戏，你要不然把的整体风格与基调做到让当地人非常喜欢，一见倾心的那种。要不然就干脆想办法让大家不太在意你的整体风格与基调。当然这种做法也不代表你可以把游戏的UI、交互做的非常粗糙，而是说你要想办法将用户的注意力转移到游戏玩法。在这种情况下，让他们对于原本不大喜欢，甚至是有些难以接受的风格变得不在乎。
采访A：说到这个，其实有一个比较容易忽略的点。那即是多区域下本地化的机型适配。作为《脑洞大师》这样一个比较有特色的游戏来说，在这方面遇到一些难以想像的问题了吗？最终是怎么克服的？
梁先生：这个情况的确是发生了的。因为我们在之前做《脑洞大师》的过程中，团队天马行空地想了很多与交互相关的关卡。而这种交互最终也带来了一些之前想像不到的、与移动设备的冲突。我们最终的做法是拉取不同地区的关卡曲线，通过关卡曲线的呈现来看哪些关卡出现了问题。而后再去根据单一关卡的数据以及设备使用情况来分析出现了哪些问题、最终做出处理。这是一个不停地监测、不停地调取、不停地调整的过程。
比如说，在某一个关卡中，我们的设计是用户轻轻敲击手机屏幕两下，可以敲碎屏幕上的鸡蛋，但是这个交互的使用其实是与某些手机的截图设置相冲突的。最终我们决定在所有这个品牌设备上过滤掉这一关。
采访A：单从内容上来讲，《脑洞大师》在春节的时候国内的关卡是218个。在全球的版本中是否会存在一种某些国家与地区的用户在关卡内容消耗比较快的情况？这种情况会使得我们之后在更新后续版本时进行一些有针对性的调整吗？
梁先生：事实上在国际版本中我们最初大推的时候是180多关，而后续也做了一些关卡上去。但是这些关卡做上去之后也没有带来更多的数据层面的收益，这使得我们意识到能够坚持到这么靠后的用户还是比较少数的。也正因此接下来我们着重的精力还是回到前面的关卡，去将那些关卡进行进一步的优化与调整。
采访A：我看到游戏中有一些挑战关卡的存在。挑战关卡的设计目的初衷是什么？
梁先生：这个设计严格来讲是一个针对于节日的版本设计。当时在圣诞节的时候我们为了进一步获取用户量，因此进行了挑战关卡的版本设计。当时我们策划了一个“寻找圣诞老人”的活动，但是不能够穿插到主线关卡里去。在这种情况下，挑战关卡就应运而生。它相当于在一个大的活动体系下，通过不同的关卡切割来实现和完成。比如说一个活动下设计了20关，用户完成了一些关卡后出现一些内容。
这个设计在当时是针对于节日的版本设计，但是到了今天我们仍然会沿用这个方式去进行一些相应的关卡测试。
采访A：这也就意味着挑战关卡的设计在《脑洞大师》并不会消失，他会以不同的方式如节日或者是产品迭代等来呈现？
梁先生：对，但是现在《脑洞大师》的用户量已经非常大了，后续我们也有一些比较完善的版本规划。这些规划在后期可能更倾向于将《脑洞大师》品牌化的概念实现进一步的发展，但不排除我们会用这种方式去做一些其它的活动。比如说之后我们会做“老用户召回”工作，就有可能通过这种方式。
采访A：刚才我们提到过《脑洞大师》分为国际版和国内版，并且很多内容是国际版先行，而后数据合适后再引入到国内版。当时在做国际版的时候有没有一些量化的标准，这个标准既包括关卡设计上的，也包括产品在海外测试的数据相关的。
梁先生：这是一个很大的问题。先说关卡设计上，坦白来讲《脑洞大师》在玩法设计上并没有太多的条条框框，尽管我们过往设计UI、交互等方面的经验给了我们很大的助力，但是具体到《脑洞大师》，我们只是想做一个全年龄向、好玩的游戏。因此我们比较深度的挖掘了一些好玩的关卡，并没有去把自己限制在某一方面。
如果说是数据标准的话，事实上我们也没有一个严格意义的量化标准。因为风眼科技当前是自研自发。也正因此，一个产品也许留存不好，但是只要吸量，并能够保证回本我们就会坚持的发完它。但如果是《脑洞大师》这个量级的产品，如果你一开始就将之定位于一个全球的爆款产品，那么对于产品次留、七留、吸量级别等等肯定都有一套完整的考虑。甚至对于如何对抗买量成本上升也有相应的思考。毕竟《脑洞大师》今天也主要是在靠买量来延续产品的生命周期。
就具体的数据来说，在最初小规模测试时，《脑洞大师》的留存大概是20%到30%之间，但这个数据我们认为不具备太多可参考性。因为当时是处于小规模测试阶段，在游戏的内容上仍然比较匮乏。而在产品大推之后，它的次留上升到了50%，而今天你知道大多数超休闲游戏的次留普遍在40%以上就可以算比较不错的数据了。为什么把提示图标从“钥匙”变成“灯泡”后数据提升了18%？思维方式加合理表达往往能带来意想不到的改变
采访A：接下来聊聊变现吧。《脑洞大师》主要是通过广告变现，并且在广告设计上明显下了一番工夫，这块有没有什么可以分享的经验与心得？
梁先生：其实这块的心得主要也得益于我们之前是做填色APP，这种APP的性质天然性地做不了激励广告。因此为了解决变现问题，我们研发出了大量的交互方案。比如说今天在《脑洞大师》中所看到的侧栏出现提示等方式，就是我们之前在做填色产品时所采取的一个解决方案，这个解决方案应该是我们的全球首创，当然到今天它已经被许多开发者所参照和模仿。但实际上它来源于我们早期做UI和交互的经验。
采访A：但不管怎样，通过侧栏来进行奖励提示的确是一个比较好的解决方案。除此之外，《脑洞大师》还有哪些被验证过的，效果比较好的解决方案？
梁先生：这里有一个比较经典的案例。即最初的时候我们设置提示是一把钥匙，而在之后的版本里将钥匙变成了灯泡。这个小小的改动看似不起眼，但却使得我们的交互数据在AB Test中提升18%。
当时我们为什么要将钥匙换成灯泡？我觉得这可能就是国内思维与国际化思维的差异。最初在国内因为受一些解迷游戏的影响，我们会习惯性的将提示设置为钥匙。但是在海外的很多游戏中我们会发现灯泡是一个通用元素，它和学习、提示等因素都息息相关。这在我们看来就是一个思维方式加合理表达带来的改变。
采访A：除了激励广告的表达方式外，游戏在广告的选择与呈现上对用户是否也有影响？比如说有些用户会更倾向于交互性强一些的广告，这些广告对于玩家的体验效果是不是更好一些？
梁先生：这种和广告的呈现方式没太大关系。因为激励视频最终用户是否点击更多是取决于它是否卡在某一关卡。也正因此我们所要考虑的其实是如何去调整不同关卡间的难度，既不能所有的关卡都很难，也不能都非常简单。关卡要有一个合理的难度曲线，让用户感受关卡由简单到困难。在最初时也许他点击几下就可以过关，慢慢的就需要拖一下，在往后会发现游戏有些复杂了。我们是比较循序渐进地调整这个曲线。毕竟就广告来说，最终决定用户点击的仍然是他是否困在某一关。
采访A：我们会发现按照正常的关卡节奏，如果玩家不去按灯泡的话，那么弹出的广告可能要在十几个关卡之后才会出现。而在挑战关卡中，这个频率被缩短到两到三关之间出现一次，那个设计是否就是您之前说的曲线的一个表现？
梁先生：是的，因为作为游戏来说，在前期应该是以培养用户的游戏习惯、熟悉玩法为主。这是一个引入的过程，在这个过程中如果过早的，如用户玩一、两关就弹出1个广告，那么很有可能会使得用户无法继续玩下去，并进一步造成前期产品用户流失率的提升。
但如果玩家愿意玩到第10关并留下来，这时弹出1个广告，用户的心理接受度就会增加许多。基于这一层考虑，我们并没有在太早的时间里插入广告。当然在这里不否认的确有一些产品会在前两关做插屏广告。但这主要基于产品形态的不同，有一些产品由于模型的限制所以生命周期较短，因此其追求的是短期用户量爆发增长、及时变现。但《脑洞大师》的模型毫无疑问不是这样的。
采访A：就现阶段来看，在第10关之后的某一节点去插入广告，是当下我们测试后得出的最好的结果？我能够这么理解吗？
梁先生：我们内部测试过在不同关卡，如第5关，第10关插入广告的效果。最后得出的结果是第10关相对会更好一些。但我个人认为这件事情要从整体来看：比如说如果产品本身的激励视频点击不高，那么在这种情况下我们也只能无奈地开始出插屏广告。
采访A：今天我们也会看到混合变现是一个休闲游戏所涌现出来的新趋势。您怎样看待这种变现手段后所能产生的红利空间？
梁先生：混合变现对于开发者和发行来说，是一件变现门槛更高的事情，需要有更强的产品和广告业务能力。对于很多做内购不好，但留存数据不错的团队，混合方式的确是值得尝试的。但是否尝试混合变现最终还是要回到产品本身。
我们在产品设计之初就应该考虑好玩法如何在结合奖励广告的提前下，又可以通过内购来达成变现，还不影响游戏的公平性。这就像处理“婆媳关系”，必须找个平衡。
因为它最终追求的是一个平衡，需要划分不同人群进行决策，因此不能像一心只做广告变现或内购的产品那样设计。我们也尝试过对《脑洞大师》内购设计，但最终还是放弃了。之前出现一次运营事故，奖励广告无法访问，期间内购提升了10倍，但也达不到广告收益的零头。
即使你的产品本身付费点设计的再多，产品长留和可玩的深度不够，再怎么努力调混合收益都无法给产品带来更多的效益，此时更应该在产品玩法和系统上下功夫。
总得来讲，我们的观点是如果要在混合变现的过程中实现收益最大化，其实是需要在更多纬度、层面做一些工作。比如短期内判断用户画像是怎样的，再围绕这种画像对不同的用户去进行差异化的细分、再细分。这一切都会使得混合变现门槛相对更高一些。
测试素材或者是买量的时候，对于达到多少量级有一个评估标准。比如说我们买了100个用户，这100个用户最终的曲线是怎样的？LTV和ROAS又是怎样的？这些弄明白之后我们再根据实际情况决定是否要去加量。
采访A：《脑洞大师》这个级别的产品在海外买量的量级是怎样的？
梁先生：最巅峰的时候做到过30万美元一天全球买量。《脑洞大师》是一个全球化的产品，它不但在T1国家发行，同时也有T2和T3国家。在某些国家会出现一个情况，即是我们在排行榜上长期无法形成突破，走到比较靠前的位置。在这种情况下我们会通过一些其它的渠道在这个国家取得突破性进展。总的来讲在买量层面有的国家可能会轻松一些，有的国家就相对较难。
梁先生：比如说美国对我们来讲就并不轻松，我们最终是通过后台监测的数据，选择了一些量比较好的平台进行加量，而后生生地把美国市场啃了起来。相比之下韩国就是比较典型的反差，它的自然量特别好，通过1、2个渠道买量就轻松上榜了。
但日本又是另外一个反差。我们前期是通过Google Play进行爬榜。但最终的结果是产品到达腰部的位置已经无法进一步上升了。在这种情况下我们后期又跑了一些年轻人居多的渠道，通过这种方式把日本市场做起来。
总体来讲，全球登顶这件事情在我们看来是一个综合性的工程，其中包含了大量的系统性工作。比如你要了解不同国家的市场，用户的使用时间以及用户人群的定位和画像。通过了解这些最终你才有机会用性价比最高的方式将你的产品展现给你的用户，让他们进入到游戏中来。
采访A：从我们在海外买量的经验来看。您认为休闲游戏的IMP和DAU大概应该是处于一个怎样的标准才算是合理的区间值？
梁先生：这其实是一个比较动态的数据。如果你按某一区域的标准来看的话，它是可以少一点的。但从全球性的标准来看，它肯定是要高一些的。因为每个国家和地区是不同的，同时用户本身的成熟度也各不相同，因此我们也不会单纯的从一个区间来看待这个问题。
如果一定要有一个标准的话，那么我们的做法是在测试素材或者是买量的时候，对于达到多少量级有一个评估标准。比如说我们买了100个用户，这100个用户最终的曲线是怎样的？LTV和ROAS又是怎样的？这些弄明白之后我们再根据实际情况决定是否要去加量。
但是如果我们从外部找一些合作伙伴，或者说海外发行的时候，可能会去制定更为严格的标准与规划。
采访A：我们再说回买量，其实我们看到在国外，风眼科技的产品本身是有一个矩阵的。通过产品相互的导量来让产品获取更多自然量，它的效果如何？
梁先生：这个方式肯定是做的，在超休闲游戏盛行之前，也是我们主力的方式，但随着市场的变化，到了今天买量为主的市场环境下，产品矩阵已经变成了一个辅助方式。
我们要明白市场本身是在不断变化的。在最初的时候，很多CP并没有太多的预算去进行买量，而那时的市场环境也允许自然量将一款游戏推向榜单的前列。在这种情况下产品矩阵是一个将自然量最大化的方式。但到了今天伴随着买量成为主要的推广策略，那么产品矩阵更多起到的是一个辅助作用。
而从发行的角度来说，当发展到一定规模，产品本身自然会有更多的自然量。在这种情况下，将其理解成为一个相互间的收益方式也是正常的，且比较合理的做法。毕竟你自己不去导量，用户终归也是要随着产品的自然生命周期而流失。
采访A：刚才您提到了产品的自然生命周期，事实上我们发现《脑洞大师》相对于其它的游戏生命周期更长，甚至可以说它刷新了业内对超休闲游戏的一些标准。是什么原因让这款产品的生命周期变长了？
梁先生：这个问题应该从产品本身和市场的环境两方面来看待。
首先，《脑洞大师》本身具备超休闲的吸量特质，同时在另一方面又和玩法单一的超休闲游戏有明显的区别，即产品本身是富有变化性的。这两个特质首先决定了《脑洞大师》可以在市场上成为一个较普通的超休闲生命周期更长的产品。但我们也要承认的是，从产品的长线留存来看它并没有多大优势。
从市场环境来看。我们会发现《脑洞大师》在T2、T3等国家和地区的生命周期要比T1国家更长。这一现象我们可以理解为T2、T3国家在此前并没有太多的此类型产品去满足当地用户的需求。仍然拿此前提到过的越南语版本来说，它无论是在量级还是生命周期上都拥有一个比较漂亮的曲线。我们可以看到越南版本的《脑洞大师》霸榜达到了3个月，但是同样的情况在美国就很难做到。
当然我们也要承认，伴随着市场环境的变化以及同类产品的不断增多，也使得买量成本与用户需求都逐渐提升。那么这也会逐渐的影响到产品的长线数据，在这种情况下可能需要一些新的游戏形态等等才能够去进一步的满足用户。当然在这方面我们也在探索。
采访A：在这个过程中，我们有没有去尝试过通过引导玩家一些社交平台如Instagram、Twitter分享，来增加游戏的生命周期？
梁先生：其实这块我们没有刻意的去做。因为游戏本身只要符合社交属性，那不需要你做任何引导用户可能都愿意往这个方向去走。另一方面，对于分享这件事我们在做国际化发行时也要分清和国内发行的区别。
在国内有微信这样的社交平台，它主要是通过熟人社交去进行传播。而在国际范围内这种属性相对要弱一些，也正因此你要做的仅仅是在产品层面能够添加符合社交的属性，让用户去自传播。比如说《脑洞大师》有很多的播主玩了游戏之后他们会自觉的分享，这的确也为我们带来了相当的自然量。但在另一方面这些播主也清楚《脑洞大师》的用户量非常大，因此这是一个互相成就的过程。从这个角度来说，其实这是一个产品基础层面的问题。
采访A：就当前来看，伴随着产品的深入发展，那么在市场上《脑洞大师》面临的主要的问题是什么？
梁先生：我觉得面临的问题是多方面的。
一、随着这类产品的火爆有更多的CP会加入进来，纯粹的复制最终都没有好的结果。
二、随着同类产品的增多，获取成本提升、玩家被教育，这种情况下用户的脑洞已经不像最初接触《脑洞大师》一样，他们对于很多问题的答案可能已经有了一个基础的思考，整体的留存会持续走低。
三、未来我们能够做的是持续创新和挖掘与融合不同的玩法，来做新形态的产品。